人们不是不去线下消费了，而是不爱去传统连锁商超消费了。

中国商超的2024，一边是海水，一边是火焰。

01

整体溃败

“人比过年还多！”

郑州信万广场永辉超市事情职员从未见过云云阵仗。

6月19日，破晓5点，就有人最先在门口"占位"，9点15分，超市大门徐徐打开，期待多时的人们犹如潮水般涌入。

由于人流量着实太大，为了平安，不得不在开门20分钟后就最先限流。

下昼3点，头顶烈日，四周八方的主顾依然排着长达200米的蛇形队伍，从户外延伸到室内，再拐到户外，进门至少要等半个小时。

这是胖东来手把手刷新永辉超市后，首店恢复营业的*天。

当天照样正常上班的事情日，却迎来12926人涌入门店，是调改之前日均客流的5.3倍，他们购置了高达188万元的商品，是调改之前平均日销的13.9倍。

这个已经被以为"快死了"的阛阓，似乎一夜间重新焕发了生气。

曾被誉为“中国超市*”的永辉，*时期门店数目到达了1440家，营收超932亿元，但2020年后业绩急转直下。至2023财年竣事，公司归母净利润延续3年亏损，合计亏损金额达80.36亿元，门店数目也削减了400多家。

同样被胖东来拯救的另有曾被树为标杆，现在却有一半门店闭店休整的步步高，被调改后的日销、月销都实现了相当于已往数倍，甚至10多倍的业绩。

永辉超市、步步高的逆境只是整个连锁商超行业的缩影。无论是外资超市如沃尔玛、家乐福、麦德龙，照样本土超市如步步高、物美、人人乐、华润万家，以及新零售如盒马，都在履历收入缩水、盈利下滑、延续关店等逆境。

从2020年最先，早已习惯做加法的连锁商超行业就已最先被迫做减法，中国连锁谋划协会宣布的《2023中国连锁TOP100》榜单显示，前10名中的永辉、大润发、物美、华润、盒马的门店数目都在差异水平地萎缩。

关店并不是最惨的。

2023年1月，流动欠债高达160亿的王填将步步高10%的股份，出售给湘潭市国资委，后者成为步步高的现实控制人。此前一年，步步高已经周全退出四川，大幅缩短江西、湖南、广西等省份的市场。

2023年12月，红旗连锁实控人曹世如及其子曹曾俊6.91%的股份转让给四川商投，并放弃剩余20.72%股份的表决权。

2023年年报披露，延续三年亏损的人人乐，净资产只有-3亿，面临强制退市。

曾经人满为患的家乐福则以火箭般的速率坠落，2017-2018年合计亏损达16.77亿元。2019年，苏宁易购接手后，也未能阻止家乐福的衰落，2021-2023年延续三年亏损，总额靠近70亿元。门店数也从2020年的228家，锐减至现在的4家。

02

外资凶猛

是什么导致连锁超市的衰落？

许多人将其归结为电商平台的袭击。

但《2023中国连锁TOP100》显示，2023年同样在忙于关店、减负的沃尔玛却以1202.17亿元稳居榜首，总销售额同比增进了10%。

而沃尔玛登顶*，靠的却不是线上引流、不是O2O，而是销售额占比超70%，却仅有47家的山姆会员店。

显然，人们不是不在线下消费了，而是不去传统连锁商超消费了。

1996年，沃尔玛在深圳开设*家沃尔玛购物广场的同时，也把山姆会员店带入了中国。

这一年8月，山姆会员店的首家门店在深圳开业，它的泛起掀起了购置热潮，开业前三天的营业额就到达了250多万元，创下了深圳那时的零售纪录。

然而，山姆会员店在中国的生长之路并不平展。它似乎总是处于开了又关，关了又开的循环之中。

20年后的2016年，门店数目仅有15家，付费会员不足100万。但就在第二年，山姆会员店似乎迎来了转机，一口吻新开了5家门店。

零售业一直存在着1万美元定律，即当人均GDP跨越1万美元后，会员制将迎来发作。山姆会员店于1983年开业，彼时美国人均GDP到达了1.55万美元，欧洲、日韩会员制商铺的生长也相符这一特征。

山姆一年开店5家的2017年，中国人均GDP5.96万元，距离1万美元也仅一步之遥。

门店增添的同时，山姆的会员数目也快速增进。

沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员*个100万时，用了21年时间。但第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万只用了9个月。2021年底，会员数目已经突破400万，算上亲友卡会员，山姆服务的会员总数已经到达了700万。

山姆会员店的乐成，最主要的是减法头脑，是先做产物和消费人群的减法，让营业更聚焦，然后围绕聚焦做品质与体验的加法，少即是多。

2012年，前屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）成为山姆中国营业总裁，他上任的*刀就是砍商品，将山姆近10000的单品削减了一半，第二刀瞄准用户，将保持了20年的150元会员费，提高到260元，用高价筛选出更精准的“目的用户”。

做减法是为了聚焦在好商品上。

商品部门是山姆内部信息保密水平最高、话语权最高的部门。他们接纳研发型采购方式，直接对接供应商研发部门，确立更顺应内陆消费者需求的本土供应链。

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这条供应链孕育了小青柠果汁、曲奇饼干礼盒、彩虹薯片、伯爵瑞士卷等一个又一个上亿销售额的爆品。

在这些爆品的“诱惑”下，山姆有了更强的供应商控制能力，可以以低于市面20%-30%的价钱采购到优质商品。这也让山姆的商品做到了高性价比，即相同价钱带内品质*，或相同品质下单价*。

此外，山姆还通过买断、*经销的方式，解决了“若是在山姆的商品和外面的渠道一模一样，会员为什么要付费来购物？”的问题。

减法头脑除了把“商品”的长板做得足够长，还悄悄补上了“电商”的短板。

在文安德的坚持下，山姆只选取1000个爆款单品在线上售卖，在提升运营效率的同时，珍爱了线下的体验。相比其他公司动辄数百上千人的团队，山姆的电商团队直到2021年左右仅有不到70人。但现在，遍布中国23个都会的47家门店和前置仓配送网络已占有山姆一半的销售额，成为其与其他会员制商超竞争最主要的护城河。

同样从减法头脑获益的另有山姆的老对手，美国另一大会员制连锁商超企业Costco，299元的会员费、3700个全球精选的单品、低于14%的毛利，使其刚落户中国，就创下纪录。

2019年，Costco中国首店落户上海，开业当天，周边蹊径拥堵，店内人头攒动，299元会员费完全阻挡不了蜂拥而至的消费热情，茅台被抢光，爱马仕被抢光，烤鸡、牛奶、鸡蛋、面包等热门商品在开店一小时内就最先补货。

开业一小时后，22个收银台已经所有排满主顾，守候时间至少30分钟，导致当日下昼暂停营业。

2021年，Costco第二家门店在苏州开业，万人排队的“盛况”再次上演，开店首日销售额到达1000万，创中国卖场开店首日销售纪录。

山姆、Costco的“少即是多”不仅发生在北上广深等一线都会的会员制超市，同样发生在中原大地三四线都会的河南许昌，一个不需要交会员费也可以购物的商超，故事主角就是刚救活永辉的胖东来。

03

做精做强

“首先是一个康健的企业家，而不是仆从主。”

当许多商超给员工开出2000-3000元人为的时刻，胖东来员工基础人为就在7000元左右，老员工的收入更是到达了1.5万元，在许昌是*的收入水平。

实在，商超们也有自己的难处。

已往30年，连锁商超靠规模赚钱，追求规模效应就要降本增效。若是说增效是用低价和开店来提高商品周转效率，那压缩员工支付就是降本的主要手段。

然而电商来了，就像《三体》里外星人的“二向箔”将太阳系由三维空间碾压为二维空间一样，比低价，谁能比得过拼多多？比货全，谁能拼得过淘宝、1688？比便捷，谁能比得了送货上门？比成本低，谁能比得过不需要开店的电商模式？

传统连锁商超靠开店扩张，靠规模赚钱的模式被完全推翻。

事实上，于东来20多年前就发现“规模一大，就不如以前细腻。不仅不能保证员工幸福地发展，也让主顾失望。”

“压缩规模，是胖东来的自动选择。”

不拼规模，拼什么？

拼体验！

胖东来有一本多达85000页的员工手册，事无巨细地制订了事情流程，从岗位职责、服务态度，详细到每一分钟要做什么，不要对主顾说什么话。

与高薪、高福利对应的另有严苛的处罚制度，即便一件遗忘给客户回电话的小事，胖东来给出了员工扣分、内部反省，并在全公司转达学习的责罚，第二次违反纪律后，则会直接排除劳动条约。

产物和店内动线更是体验的重中之重。

胖东来刷新永辉超市历程中，下架了10841个单品，下架产物占比81.3%，重新设计12581个单品，新增单品占比80%。梳理后，到达胖东来商品结构的90%以上。

换句话说，按胖东来的尺度，永辉超市原有商品险些没有及格的。

在店内动线方面，作废了强制动线，拓宽了卖场通道，“U”型结构的结构，降低高度的货架，使得消费者随时随地可以见到种种商品，包罗胖东来果汁、自由爱白酒、燕麦片、礼盒、粮油等胖东来自有商品。

优质的商品、优越的购物体验、由内而外自觉带着微笑的事情职员自然孕育出*的口碑，胖东来刷新的永辉超市*天就迎来了“比过年还多”的主顾，缔造了13.9倍于调改之前的单日销售额。

而大本营许昌的三个胖东来门店，更是吸引了来自天下各地的网红、研学团队、年轻人，仅五一假期就接待了约155万人次，还以一己之力动员了许昌旅游业的生长，因此有了许昌“5A景区”的戏称：“古有曹操挟天子以令诸侯，今有胖东来稳货源整理商超”。

从Costco（开市客）、山姆会员店，到胖东来，以及淄博烧烤、哈尔滨冰雪、天水麻辣烫的走红，都在告诉我们，消费者并非不愿意在线下消费，相反他们对优越的体验、优质的产物有着非比寻常的热情。

前淘宝总裁、拼多多投资人孙彤宇对平台的明白，道出了其中的缘故原由：“平台更应该思量差异阶段的生态演进，而品牌更多是单个细分人群标新立异的价值主张。”

传统连锁商超在用加法头脑做平台，当电商降维袭击泛起后，平台逻辑完全被推翻，随着电商平台竞争的愈发猛烈，家家仅退款，个个拼低价，细分人群的价值主张反而被忽视，成了蓝海。

好商品、好服务配合营造出的知足细分人群的购物体验，是线上无法对比的优势，也是“仅退款”们无法对比的。

更宏观来看，当日本人均GDP突破1万美元，正处于三浦展在《第四消费时代》中划分的第三消费时代，其典型特征就是“个性化消费来袭”。

会员制只是表象，个性化消费需求的发作才是零售业1万美元定律的底层逻辑。

因此，放弃加法，放弃平台，学会减法头脑，关注个性化消费既是竞争一定，更是事态所趋。

会员制商铺、胖东来们只是顺势而为，他们在用差其余方式，做了相同的事情：用极好的商品，极低的价钱，超预期的服务，服务好属于他们的细分消费群体。

已往，中国商超们用厚实的商品、遍布的门店知足了上到老下到小的消费需求，现在他们应该学会“因人而异”，明了求精不求多，用好产物服务准确的人。

相比重大的市场体量，胖东来的气力着实有限，它无法以一己之力拯救中国商超，包罗永辉、步步高，也都只能是“师父领进门，修行靠小我私人”。

已经跑通模式，打随手的山姆、Costco们正在全速扩张，存量时代，蛋糕就那么大，留给中国超市转型追赶的时间已经不多了，但真正能救得了中国商超的，照样各大商超企业自己。